疫情之下，短視頻成為許多足不出戶民眾獲取外界信息的重要窗口，催化了包括紅人電商、直播打賞、知識付費等內容以及整個業態的極速發展。而作為直播內容輸出者和主播培養者的MCN機構，原本就是“舶來品”，但在中國落地的過程中，幻化出了具有“中國特色”的商業模式。國內的MCN已不再是單純的簽約網紅并進行內容管理、推廣、變現，而是有著自己的成長路徑和獨特的生存機制。

在摸索中自我進化，在爆發后回歸本質

2015年的時候，國內MCN機構才160家左右。在資本風口下，平臺得到發展，伴隨著各大平臺轉型并推出“內容補貼”戰略，吸引了大批公司轉型MCN，在短視頻直播行業高速增長、資本涌入、內容創作者增多等多方面影響下，在過去的兩年是MCN機構爆發期。

目前，國內的MCN機構，其大多數都是在早期由一些頭部紅人、內容工作室、自媒體廣告公司、平臺簽約達人等內容行業的不同角色演變而來的。它們多在自身發展的過程中，應行業發展和規模化效應驅使，逐漸形成了不同類型的MCN機構。由2017年的內容型、電商型、營銷型公司，到2019年逐漸演化出了自制型、孵化型，以及簽約型。據相關媒體統計，截止2020年3月，國內成型的MCN機構已超過五萬家，并誕生了一批像新片場、貝殼視頻、蜂群文化、無憂傳媒、青藤文化等頭部MCN機構。

MCN之所以發展如此迅速，得益于天時地利人和都具備的條件。在新片場短視頻CMO馬睿看來，雖然MCN這個概念來源于國外，但是國外的視頻環境跟國內的是有很大不同的。國內MCN機構是以微博起家，逐步擴散到抖音、快手、微信、淘寶直播等，視頻平臺比國外更多并且用戶群體風格迥異，所以更適合MCN機構的發展。但是馬睿指出：“無論什么樣的模式和類型，MCN機構本質上都是為創作人提供服務，跟創作人一起產出內容。”

作為頭部MCN機構的貝殼視頻創始人劉飛同樣認為：“MCN不同于廣告公司、代理公司，MCN核心和本質就是內容能力。貝殼視頻最大的優勢就在于更懂創作者，在內容方面也一直主打人格化短視頻。無論市場環境怎樣變化，如何用優質的內容把產品傳達出去，讓用戶更容易接受，才是MCN機構現今應該做的事情。”

與多平臺深度結合，本土MCN路徑構建

MCN實際上是短視頻內容等形態的自媒體產業的催化劑和加速器，它的出現，形成了多贏的局面。數據顯示，疫情期間，截至2020年3月底抖音月活躍用戶數達到5.18億，同比增長14.7%；快手月活躍用戶數達到4.43億，同比增長35.4%；B站月活躍用戶數達到1.21億，同比增長32.5%。用戶數據增長的背后依托的是源源不斷的內容供給，作為內容供應商的MCN機構也在隨著大環境的變化而變化。

疫情令短視頻流量紅利爆發，也促使MCN機構進入優勝劣汰的進化期。一方面，原有MCN機構開始強化內部效率和競爭力，力圖找到流量紅利之后的應對方法和新路徑，盤活現有存量市場；另一方面，依托新平臺的崛起，新MCN還在不斷涌現，平臺也不斷向MCN機構拋出橄欖枝。例如淘寶直播將在2020年向主播生態投入百億級別的扶持政策，提供500億元的福利。淘寶內容電商事業部總經理玄德表示：“我們將在1年內培育100家營收過億的MCN機構，打造100個過億的直播間，他們會成為我們淘寶直播的助力源泉，讓更多業內人記住淘寶上面MCN機構的名字。”

大眼互娛COO李巖認為：“近三年，MCN市場將處于一片“紅海”的狀態，從前兩年較為惡性的競爭，逐步回歸了正常的市場秩序。MCN比較激進的時代已經慢慢過去了，現在是越來越成熟化和標準化。一些MCN剛剛接觸直播，部分傾向于和某些能力比較強的直播團隊合作，還有一部分比如像我們會高薪挖一些在電商和直播行業有從業經驗的人，來組建一個新團隊開拓商業化合作。”

同時，MCN除了與商業企業開展合作之外，貝殼視頻還敏銳的覺察到了廣電系在媒介融合發展中對于城市宣傳和政務合作的需求，于是在2019年底，貝殼視頻先后與濟南廣電、黑龍江廣電簽署戰略合作協議，共同打造具有當地化特色的短視頻孵化品牌，這兩次合作也開創了民營MCN機構與傳統媒體結合的先例，同時也為其他MCN機構本土化發展開拓了一種新路徑。

MCN3.0尚未成熟，挑戰還仍然存在

如果說2016年以前的“粗獷式”MCN發展，依靠內容換取流量模式是MCN發展的1.0時期。那從2016年到2018年，隨著商業模式的逐步打通，在垂直化及專業化的驅動下，MCN內容運作逐步轉向細耕就可以被稱為2.0時期。現如今，隨著MCN生態鏈條閉環逐步形成、變現方式更加多元，MCN機構發展已進入3.0時代。

雖然，3.0時代的MCN行業正在逐步成熟，市場走向產業化，服務也進入全面升級階段。MCN企業與傳統媒體的合作，也開始以全媒體的形式，朝向產業化、縱深化發展。但隨著疫情的逐漸褪去，大眾生活趨于正常，以及同行業愈演愈烈的競爭，對MCN機構來說除了市場的不確定性增加，還面臨著來自變現、管理、內容、流量等多方面的挑戰。

首先，MCN行業依托內容及人設獲取流量轉化變現，這樣的模式造成了變現的單一性及局限性，再加上外部變化、內部成本等壓力，MCN逐漸意識到了，如何運用自身優勢打破業務邊界、拓展變現渠道、打造商業閉環，將成為MCN亟待解決的問題。

另一方面，隨著各大平臺紅利期退去，優質內容越來越充沛，觀眾審美疲勞愈發加劇，MCN捧出頂級流量紅人的難度也不斷攀升。如涵旗下的100多名網紅，除了早期張大奕外，再也沒有出現一個頭部KOL；而美One也坦言無法復制李佳琦。即使是頭部機構，依舊無法擺脫對于紅人的重度依賴，MCN機構對頭部內容創作者的管控和約束能力較弱，頭部主播隨時都可能被挖走。一旦紅人被挖走，機構所做的一切努力都成了為別人做嫁衣。

可見，即使是經歷了MCN1.0到3.0的發展演變，如何讓紅人與機構粘度更高？如何保障持續產出優質的原創內容？如何與不同級別的內容賬號搶奪平臺有限的流量用戶？這些都還將是MCN發展道路上恒久不變的命題。在此，我們也期待作為短視產業重要一環的MCN機構，通過內容品牌的不斷塑造，變現新路徑的不斷開拓，能夠在后疫情時期走得更遠。