2013年12月25日，國家新聞出版廣電總局批復了南方廣播影視傳媒集團（下稱“南方傳媒集團”）《關于廣東廣播電視臺組建方案》的報告。​

收到這份“圣誕禮物”的同時，意味著走過十年風雨的南方傳媒集團即將完成它的歷史使命。按照工作安排，新組建的廣東廣播電視臺2014年3月掛牌。​

作為新的廣東廣播電視臺的領航人，現任廣東南方傳媒集團總裁張惠建正在為這個日子的到來作準備。​

身為集團創始之初的“老人”，張惠建最能理解這十年來的曲折。不過在他眼中，如何在互聯網浪潮席卷之下的中國廣電行業再現廣東廣電過去的輝煌，在層層包圍之中“殺出一條血路”，才是未來最重要的課題。​

====張惠建詳談廣東廣電改革思路====​

一、為什么要整合？​

“整合”是新的廣東廣播電視臺組建發展的第一主題。​

南方傳媒集團十年的發展，打下了一個非常好的基礎。可能因此在集團內部也存在一種認識，覺得現在搞三臺整合、組建廣播電視臺太折騰，沒有必要。​
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確實集團這么多年成績不錯，地面收聽收視份額牢固占據本地市場主導位置，經營總收入也從十幾億元發展到去年的46億元，今年的目標是總收入突破50億元。員工收入水平在全國業內橫比也算比較高的。我們的家底不錯。​

但另一方面，國內廣電的快速發展讓我們面對著愈來愈嚴酷的競爭現實。湖南、江蘇、浙江等各地衛視的直接壓力且不說，省內我們的小兄弟深圳衛視的異軍突起，它在全國業界不俗的表現，也讓我們這省臺老大哥越來越坐不住了。​

廣東經濟社會發展水平在全國的老大地位讓我們也倍感壓力。業內就有人說，廣東廣電尤其是廣東衛視做好了不稀奇，做不好才奇怪。​

我常說，廣東衛視沒做好，三個沒面子：一是廣東電視人沒面子，二是廣東省領導沒面子，三是廣東老百姓沒面子。​

“外壓內擠”的嚴酷競爭環境，使南方傳媒集團不僅面對發展的挑戰，也面對著守成的考驗。​
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廣東廣電有輝煌的歷史，影視劇生產、新聞節目、綜藝節目、體育節目及衍生等廣電主業，在全國有許多知名品牌，有領先優勢。​

但這幾年，內容創新與品牌培育沒能適應市場發展需要，明顯落后于全國先進媒體。​

體制落后、機制不活是目前制約廣東廣電生產力發展的重要因素，也是當前需要首先解決的問題。​

廣東廣電目前資源集聚度太低，整合力有限。現有的“3+1”資源分配模式在幾年前曾經發揮了很好的作用，但現時廣電形勢發生了巨大的變化，在全國大部分省已完成省級電臺電視臺整合改革工作的前提下，我們現有的體制機制已遠遠適應不了形勢發展的需要。​

管理層次多，機制體制不活，各自為政、力量分散——現在我們是用“小舢板”、“小炮艇”去抗衡人家的“航空母艦”。​

無法集中優勢資源打造在全國有影響的電視品牌欄目，導致廣東衛視的收視率和影響力與兄弟省相比有明顯差距，地面頻道的市場份額也逐漸被外省強勢頻道擠占蠶食，新媒體運營也因為出品內容的劣勢而缺乏后勁。​

只有整合，廣東廣電才有可能在這個緊要關頭實現“彎道超車”。也只有整合，新組建的廣東廣播電視臺才有可能借此機會重返廣電“第一陣營”。​

二、整合的節奏和難度​

南方傳媒集團于2012年年中啟動了廣東廣電整合工作，成立了集團整合工作領導小組。​

一年多來，我們首先在充分調研并廣泛征求意見的基礎上制定《廣東廣播電視臺組建方案》并逐層報批，2013年11月省政府常務會議審核通過，2013年12月獲得總局批復。廣東廣播電視臺從此有了自己正式的身份。​

第二，在集團黨委統一領導下，成立了綜合、宣傳、經營、技術四個工作整合小組。各小組近一年來從各自的領域推進整合，為廣播電視臺的組建打下了堅實基礎。​

目前，廣東廣播電視臺即將掛牌，“三定”方案已經敲定。​

毋庸置疑，組建工作存在諸多困難。最棘手的是干部安排問題。​

全國其他省的電臺電視臺整合都經歷了多個時期多階段的漸進過程，而且大多數省臺是兩個副廳級的電臺、電視臺合并成為一個正廳級的廣播電視臺。​

我們卻是一個正廳級的集團總部加三個副廳級電臺、電視臺，整合成為一個正廳級的廣播電視臺。​

而廣東廣播電視臺的組建畢其工于一役，一次性需要重新安排太多的干部。不含現任集團10個廳級干部，還有共計18名省管干部、正處級干部56名、副處級干部100多名。​

改革必然涉及多方面關系的調整，涉及很多同志的進退留轉。我們的目標是爭取上級部門的支持，努力發揮每個同志的創造性作用。​

其次，集團相當一部分干部職工還存在著“小富即安”意識，對改革的緊迫性缺乏認識，缺乏改革的內生動力。​

第三，廣東廣電的一些核心主業與國內一線媒體拉開了較大距離，迎頭趕上甚至超越需要越過越來越高的門檻。​

像衛視經營，別的因素不說，現在一線衛視的投入起步價需20~30億元以上，這也給我們帶來了很大的壓力。​

三、整合后的目標​

1、三年內，要把廣東廣播電視臺打造成收入過百億、適應未來傳媒發展的現代傳媒集團。​

2、三年內，至少要擁有一家上市公司，為廣東廣電開辟新的融資渠道，并陸續孵化一些新的符合市場需求的產業實體。​

3、要在很快的時間內，讓廣東衛視無論是影響力還是收視表現，都能夠重返中國廣電行業第一陣營。​

為此，我們計劃對于廣東衛視的考核從過去單一的收視考核轉變為由收視率、網絡點擊率、社會影響力和美譽度、經營創收等四大指標組成的綜合考評體系。​

關于收視率到底能否真實反映觀眾和市場需求，業內一直存在爭議。這次我們提出“廣東衛視寧可要20位的排名，但創收20個億；也不要第10位的排名，而創收僅僅10個億”的口號。​

實際上，如果一家衛視的創收有20個億，它的影響力是不言而喻的。​

新組建的廣東廣播電視臺，一定會把受眾尤其是本地受眾的需求放在內容創作的頭等位置。​

我們對辦好廣東衛視提出了兩大戰略：一是“開門辦衛視”走節目生產社會化之路；二是“傍大款”尤其是“傍廣東企業大款”，按照市場化的方向發展。​

也就是說，把節目的制作充分與社會實際相結合，尤其是廣東的社會經濟發展緊密聯系在一起，用廣東的社會資源辦好首先讓廣東人民喜愛進而影響全國的廣東廣電。​

在廣東廣播電視臺組建之后，我們要進行“社會化”辦臺。其中最為重要的就是“三個創新”：一是創新節目生產機制，二是創新人才使用機制，三是創新引用社會資本的機制。​

為了落實這些“創新”，我們將對頻道頻率下放權力。​

以廣東衛視為例，在不久前召開的廣東衛視發展研討會上，我們確定給廣東衛視下放四大權力：頻道的人、財、物自主支配權；頻道節目的進入與退出自主權；頻道人員的薪酬獎懲自主權；全臺各種資源的優先使用權。​

下放這些權力的目的，是希望吸引更多社會化人才，按需使用。眼光放得更遠一些，除了吸引人才之外，我們還希望吸引更多社會化團隊和資源。​

依托這些團隊和資源，最終在廣東廣播電視臺內形成一種完全按照社會化需求的、符合市場規律的、有廣東特色的內容生產機制。​

四、透露一下我們的產業家底​

經過這些年的努力，南方傳媒集團的產業布局已形成一定的特色和規模。以2013年為例，集團完成總收入46億元，同比增長17.9%。​

集團形成了“一增一減”的良好局面，即總收入逐漸穩步上升，其中廣告經營收入所占比例從過去的90%以上下降到現在的70%以下；還逐步打造出廣告經營、新媒體、影視內容生產、電視購物和產業園區等五大板塊的產業經營格局。​

一是廣告經營板塊。​

2012年7月1日開始，集團拿出廣東電視臺、南方電視臺部分地面頻道的廣告資源與廣州市廣播電視臺一起進行整合營銷，“統一經營平臺、統一價格策略、統一廣告版面、統一調度播出、統一管理系統”，提高了集團在廣告市場的話語權和市場價值，一舉改變了近十年省市廣告惡性競爭的局面。​

二是新媒體產業板塊。​

2013年新媒體產業經營收入同比增長22.45%，利潤達2000萬元。2010年，集團整合旗下的新媒體經營性資產和業務資源，成立了廣東南方新媒體發展有限公司。​

建立了涵蓋IPTV、互聯網電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網絡視頻、戶外媒體、增值業務以及新媒體內容加工制作等在內的新媒體產業實體，是目前國內業務涵蓋范圍最廣、跨越平臺最多、牌照資源最全的企業。​

IPTV與廣東電信和上海百視通合作，在廣東省的用戶已達數百萬，帶來了持續的現金流。​

手機電視與三大運營商合作推出“悅TV”、“翼TV”等多個產品，獲得大量用戶和持續穩定的回報。​

互聯網電視方面，與創維、海爾等電視機廠商合作互聯網電視一體機，開創了“直通好萊塢”收費運營模式。​

2014年年初，公司的手機電視被列入中國移動上海視頻基地，預計會給集團帶來大額收益。​

新媒體公司之外，還有很多新媒體項目。比如集團與香港電訊盈科集團（PCCW）在廣東IPTV上打造的音樂服務產品“摩音符MOOV”，提供超過250家音樂商的高品質內容。​

從2014年開始，集團將IPTV、互聯網電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網絡視頻等業務進行了融合，搭建起“一云多屏”的內容融合分發平臺。​

在資本層面，成立僅兩年多的南方新媒體公司獲得了東方資產管理公司旗下邦信資產管理有限公司8800萬元戰略投資，并進一步完善了股權、資金和管理結構。​

三是影視劇內容生產板塊。​

2009年成立廣東南方領航影視傳播有限公司，生產“南派”大劇。公司成立四年來，出品《娘》、《云上的誘惑》等20多部影視劇，全部實現盈利，目前電影投資也在洽談。​

廣東電視臺和南方電視臺在影視劇生產方面也都有所建樹。2009年，由南方電視臺投拍的電視劇《潛伏》、《五星紅旗迎風飄揚》等取得了收視和口碑的“雙豐收”。​

四是電視購物板塊。​

在南方綜藝頻道進行試點，每天拿出5個小時與上海東方購物合作，僅此一項2013年就為集團完成2億多元的運營收入。下一步會選擇合適的地面頻道逐步改造成為完全的產業頻道。​

五是產業園區板塊。​

目前已經打造出三大基地建設，分別是位于廣州東圃的南方廣播影視中心，位于珠海斗門的南方影視文化產業基地，位于梅州的客家文化產業基地。​

演藝產業現在也是個新熱點。集團去年成立了廣東南方高度演藝文化發展有限公司，同樣引入了民營資本，在廣東、上海、北京等地上演了大型雜技芭蕾舞劇《胡桃夾子•海上夢》，最近又在廣州舉辦了《譚盾作品音樂會》。​

但是，我們也必須承認，目前集團旗下經營性資產中仍然存在著一些實體重復經營、連年虧損甚至資不抵債的情況。​

新臺組建后，我們會對原來散布在“三臺”之中的87家經營企業進行整合、優化，做大做強集團公司。​

此外，會將各種資源進行整合打包：​

1、3-5年內完成南方新媒體發展有限公司獨立；​

2、今年啟動廣東南方領航影視傳播有限公司的股份制改造，將原有“三臺”的影視劇生產打包到公司，開始準備獨立上市，目標是打造“廣東的華誼兄弟”，并為廣東廣電搭建一個新的融資平臺。​

港澳廣電同行越來越重視與廣東廣電的合作。不久前，香港TVB高層主動與集團聯系，希望合作，這與我們不謀而合，最近正在洽談。我可以透露一下，合作內容非常之廣。​

除此之外，我們與香港電訊盈科集團的合作也在加深，除IPTV項目外，組建粵港全媒體財經公司、打造財經品牌節目等合作項目也在籌劃之中。​

未來我們還將利用廣東的優勢，加強與海外地區的合作。​

五、體制改革和衛視發展​

整合后，我們的工作思路是兩句話，—是打好體制基礎，二是辦好廣東衛視。​

第一，廣東廣播電視臺掛牌后，必須迅速完成體制基礎搭建工作。​

事業運營平臺（廣東廣播電視臺）與產業經營平臺（南方廣播影視傳媒集團公司）要搭建完成，在此基礎上打造廣東廣播電視臺整體的組織管理基礎、制度基礎、干部基礎、技術基礎等。​

這項工作現已在緊鑼密鼓的進行中。在廣播電視兩個主業領域，都要一步到位實行頻道頻率責任制。​

第二，集中全臺力量辦好廣東衛視。​

最近，我和曾國歡臺長在臺里召開了廣東衛視發展研討會，提出廣東衛視要為榮譽而戰、為未來而戰，要求廣東衛視必須參與國內一線衛視競爭。​

在會上確定了給廣東衛視頻道下放權力，4個自主權，8億元投入全部由頻道自主決定，省里扶持集團兩年的2個3000萬也給廣東衛視，并要求頻道和廣告總代理合作，用1億元打造一檔在全國有影響的娛樂節目。​

現在，衛視頻道的同事們干勁很大，信心很足，相信廣東衛視一定會打一個翻身戰。